Pengelolaan proyek

Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan penjatahan sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan secara jelas. Kerzner (1982) memberikan pengertian pengelolaan proyek adalah merencanakan, menyusun, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, pengelolaan proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki baik menegak maupun mendatar.^[1]

Tantangan utama sebuah proyek adalah mencapai sasaran-sasaran dan tujuan proyek dengan menyadari adanya batasan-batasan yang telah dipahami sebelumnya.^[2] Pada umumnya batasan-batasan itu adalah ruang lingkup pekerjaan, waktu pekerjaan dan anggaran pekerjaan. Dan hal ini biasanya disebut dengan "tiga batasan" (trople constraints). Dengan semakin meningkatnya kesadaran akan harkat dan martabat perorangan dalam menjalankan proyek, maka batasan ini kemudian berkembang dengan ditambahkan dengan batasan keempat yaitu faktor keselamatan. Tantangan selanjutnya adalah bagaimana mempergunakan sebaik-baiknya dan menjatahkan semua sumber daya dan memadukannya untuk mencapai tujuan proyek yang telah ditentukan.^[3]

Sejarah

Tidak ditemukan sumber yang pasti mengenai bagaimana sejarah pengelolaan proyek yang sebenarnya. Namun, bukti terhadap diterapkannya ilmu pengetahuan proyek sudah ada sejak ribuan tahun lalu, dan ini dapat dibuktikan dengan adanya piramid raksasa di kota Mesir. Piramida yang secara umum merupakan sebuah bangunan yang berfungsi sebagai makam raja-raja dan juga sebagai sarana peribadahan, merupakan bukti yang paling menakjubkan dari penerapan ilmu pengelolaan proyek pada masa lampau. Pembangunan piramida yang tidak dilakukan sembarangan membuktikan bahwa rancangan dari setiap sudut bangunan diperhitungkan dengan sangat teliti. Hampir setiap piramida dibangun dengan memperhitungkan jarak piramida dengan matahari, karena matahari merupakan unsur terpenting bagi kehidupan masyarakat kuno. Pembangunan piramida ini tidak mungkin terlaksana jika tiada orang yang melakukan perencanaan, penyusunan dan menggerakkan para pekerja serta melakukan pengendalian dalam pembangunannya. Dan sejarah pun mencatat bahwa bangsa Indonesia juga mempunyai catatan gemilang dalam mengelola proyek, salah satunya adalah Borobudur yang dibangun pada kurun waktu antara 760 dan 830 AD pada masa puncak kejayaan wangsa Syailendra di Jawa Tengah.

Sebagai sebuah tata tertib keilmuan, pengelolaan proyek dikembangkan dari beberapa bidang pelaksanaan termasuk didalamnya konstruksi sipil, perekayasaan, dan juga kegiatan di bidang HANKAM (pertahanan-keamanan).^[4] Pengelolaan proyek telah diterapkan dari awal perabadan manusia. Di antaranya misalnya Vitruvius (1 abad SM), Christopher Wren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) dan Isambard Kingdom Brunel (1806-1859).^[5]

Kemudian baru pada 1900-an pengelolaan proyek dengan olah tertatanya diterapkan pada proyek rekayasa yang lebih pelik. Dua tokoh hebat dari pengelolaan proyek, yaitu Henry Gantt, disebut ayah dari teknik perencanaan dan kendali,^[6] yang terkenal akan ciptaan bagan Gantt-nya sebagai alat pengelolaan proyek;. dan kemudian Henri Fayol untuk ciptaan-Nya dari 5 fungsi pengelolaan yang membentuk dasar dari tubuh pengetahuan yang terkait dengan proyek dan pengelolaan program.^[7] Gantt dan Fayol, keduanya adalah mahasiswa Frederick Winslow Taylor untuk memperdalam teori pengelolaan ilmiah. Karyanya adalah pelopor alat pengelolaan proyek modern termasuk rincian struktur kerja (WBS - Work Breakdown Structure) dan penjatahan sumber daya.

Tahun 1950 menandai awal masa pengelolaan proyek modern bersama dengan bidang perekayasaan sebagai satu kesatuan. Pengelolaan proyek menjadi dikenal sebagai suatu tata tertib ilmu unik yang timbul dari tata tertib ilmu pengelolaan dengan model rekayasa Di Amerika Serikat.^[8] Sebelum 1950-an secara garis besar, proyek dikelola dengan Grafik Gantt, sebagai suatu alat dan teknik informal. Saat itu, dua model penjadwalan proyek dengan model matematis sedang dikembangkan. Yang pertama adalah Metode Jalur Kritis (CPM - Critical Path Method) yang dikembangkan pada suatu proyek sebagai usaha patungan antara DuPont Corporation dan Remington Rand Corporation untuk mengelola proyek-proyek pemeliharaan tanaman. Dan yang kedua adalah "Penilaian Program dan Tinjauan Teknik" (atau PERT - Program Evaluation and Review Technique), dikembangkan oleh Booz Allen Hamilton sebagai bagian dari Angkatan Laut Amerika Serikat (dalam hubungannya dengan Lockheed Corporation) dalam pengembangan Program rudal kapal selam Polaris; Perhitungan teknik matematis ini kemudian cepat menyebar ke perusahaan-perusahaan swasta untuk diterapkan. Dalam waktu yang sama, model penjadwalan-proyek juga sedang dikembangkan, teknik menghitung biaya proyek, pengelolaan biaya, dan ekonomi teknik terus berkembang, dengan kepeloporannya oleh Hans Lang dan lain-lain.

Pada 1956, American Association of Cost Engineers (AACE), yang sekarang disebut AACE Internasional; Perhimpunan Antarnegara untuk rekayasawan biaya yang pada awalnya dibentuk oleh penata laksana pengelolaan proyek dan keahlian terkait perencanaan dan penjadwalan, perkiraan biaya, dan pengendalian jadwal proyek (Pengendali Proyek; Project Control). AACE terus bekerja sebagai perintis dan pada tahun 2006 pertama kali mengeluarkan proses yang terpadu untuk pengelolaan portofolio, program dan proyek (Total Cost Management Framework). AACE meneawarkan beberapa sertifikasi seperti CCE, PSP dan lain sebagainya.

Pada tahun 1967, International Project Management Association (IPMA) didirikan di Eropa, sebagai sebuah persekutuan dari beberapa perhimpunan pengelolaan proyek bangsa. IPMA memelihara struktur persekutuan hari ini dan sekarang termasuk perhimpunan anggota pada setiap benua kecuali Antartika. IPMA menawarkan Sertifikasi Tingkat Empat program yang berdasarkan Garis Dasar IPMA Kecakapan (ICB). ICB ini mencakup kecakapan teknis, kecakapan kontekstual, dan kecakapan perilaku.

Pada tahun 1969, Project Management Institute (PMI) dibentuk di Amerika Serikat. PMI menerbitkan buku Panduan yang sering disebut dengan PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge Guide), yang menggambarkan tata cara pengelolaan proyek yang umum untuk "hampir semua proyek dan hampir semua waktu". PMI juga menawarkan beberapa sertifikasi seperti PMP, CAMP dan lain sebagainya.

Di Indonesia sendiri pengelolaan proyek berkembang pada 1970-1990 an diawali dengan semakin banyaknya berkembang proyek-proyek warana yang banyak memerlukan keahlian di bidang pengelolaan Proyek. Salah satunya yang berdiri pertama kali adalah Project Management Institut Chapter Jakarta (yang sekarang disebut PMI - Indonesia). PMI Indonesia didirikan pada tahun 1996 dan merupakan pertubuhan yang bertekad untuk meningkatkan, meneguhkan dan meratakan pengelolaan proyek Indonesia dan bekerja untuk pengembangan pengetahuan dan keahlian untuk kepentingan semua pemangku kepentingan. Pertubuhan ini adalah salah satu cabang Project Management Institute (PMI), sebuah pertubuhan nirlaba profesional sedunia terkemuka.

Dan pada 16 Juli 1999 didirikanlah Ikatan Ahli Manajemen Proyek Indonesia (IAMPI) yang merupakan perhimpunan para pengelola proyek Indonesia dan didirikan di Jakarta, sebagai salah satu perhimpunan profesi anggota LPKJ. Lembaga IAMPI ini juga menawarakan sertifikasi yang betaraf senegara di Indonesia.

Dan terakhir adalah lembaga ITAPPI (Ikatan Tenaga Ahli Pengendali Proyek Indonesia) yang didirikan pada tahun 2008 dan merupakan pertubuhan profesional dalam bidang pengendali proyek.

Olah

Pendekatan mengenai tahapan proyek secara umum adalah mengidentifikasi urutan langkah yang harus diselesaikan. Dalam "pendekatan tradisional" ini, lima komponen perkembangan proyek dapat dibedakan (empat tahap ditambah kendali) dan ditambah lagi tahapan penyelesaian proyek, yang dapat pula disebut "Daur Kehidupan Proyek" (Project Life Cycle). Secara umum, daur hidup proyek merupakan suatu metode yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana sebuah proyek direncanakan, dikendalikan, dan diawasi sejak proyek disepakati untuk dikerjakan hingga tujuan akhir proyek tercapai. Terdapat lima tahap kegiatan utama yang dilakukan dalam daur hidup proyek yaitu:

permulaan (atau inisiasi);
perencanaan dan perancangan;
pelaksanaan dan konstruksi (kendali)
pemantauan dan sistem pengendalian;
penyelesaian.

Permulaan

Permulaan proyek merupakan tahap awal kegiatan proyek sejak sebuah proyek disepakati untuk dikerjakan. Pada tahap ini, permasalahan yang ingin diselesaikan akan diidentifikasi. Beberapa pilihan untuk menyelesaikan permasalahan juga ditentukan. Sebuah kajian kelayakan dapat dilakukan untuk memilih sebuah penyelesaian yang memiliki kemungkinan terbesar untuk ditonjolkan sebagai yang terbaik dalam menyelesaikan permasalahan. Ketika sebuah penyelesaian telah ditetapkan, maka seorang pengelola proyek akan ditunjuk sehingga tim proyek dapat dibentuk.

Perencanaan dan perancangan

Ketika ruang lingkup proyek telah ditetapkan dan tim proyek terbentuk, maka kegiatan proyek mulai memasuki tahap perencanaan. Pada tahap ini, dokumen perencanaan akan disusun secara terperinci sebagai panduan bagi tim proyek selama kegiatan proyek berlangsung. Adapun kegiatan yang akan dilakukan pada tahap ini adalah membuat dokumentasi rencana proyek, rencana sumber daya, rencana keuangan, rencana risiko, rencana penerimaan, rencana komunikasi, pengadaan rencana, penghubungan pemasok dan tinjauan bidang kinerja.

Pelaksanaan

Dengan penentuan proyek yang jelas dan terperinci, maka kegiatan proyek siap untuk memasuki tahap pelaksanaan proyek. Pada tahap ini, tujuan proyek secara fisik akan dibangun. Seluruh kegiatan yang terdapat dalam dokumentasi rencana proyek akan dilaksanakan.

Pemantauan dan sistem pengendalian

Sementara kegiatan pengembangan berlangsung, beberapa olah kelola perlu dilakukan guna memantau dan mengendalikan penyelesaian tujuan sebagai hasil akhir proyek.

Penutupan

Tahap ini merupakan akhir kegiatan proyek. Pada tahap ini, hasil akhir proyek serta dokumentasinya diserahkan kepada pelanggan, kontak dengan pemasok diakhiri, tim proyek dibubarkan dan memberikan laporan kepada semua pemangku kepentingan yang menyatakan bahwa kegiatan proyek telah dilaksanakan. Langkah akhir yang perlu dilakukan pada tahap ini yaitu melakukan tinjauan pasca-penerapan untuk mengetahui tingkat keberhasilan proyek dan mencatat setiap pelajaran yang diperoleh selama kegiatan proyek berlangsung sebagai pelajaran untuk proyek-proyek dimasa yang akan datang.

Pertubuhan Proyek^[meragukan]

Ini merupakan tahap sebelum kemudian ditutup (penyelesaian). Namun tidak semua proyek akan melalui setiap tahap, artinya proyek dapat dihentikan sebelum mereka mencapai penyelesaian. Beberapa proyek tidak mengikuti perencanaan terstruktur dan / atau proses pemantauan. Beberapa proyek akan melalui langkah 2, 3 dan 4 beberapa kali.

Banyak industri menggunakan variasi pada tahap-tahap proyek ini. Sebagai contoh, ketika bekerja pada sebuah perencanaan rancangan dan konstruksi, proyek biasanya akan melalui tahap dengan nama berbeda-beda seperti pada tahap perencanaan sebagai: pra-perencanaan, perancangan terkonsep, perancangan skema, pengembangan rancangan, gambar konstruksi (atau dokumen kontrak), dan/atau pengurusan Konstruksi.

Topik lainnya

Pengelolaan proyek konstruksi

Proyek konstruksi adalah suatu rangkaian kegiatan yang hanya dilakukan sekali. Umumnya proyek konstruksi memiliki jangka waktu yang pendek. Di dalam rangkaian kegiatan proyek kontstruksi tersebut, biasanya terdapat suatu proses yang berfungsi untuk mengolah sumber daya proyek sehingga dapat menjadi suatu hasil kegiatan yang menghasilkan sebuah bangunan. Adapun proses yang terjadi dalam rangkaian kegiatan tersebut tentunya akan melibatkan pihak-pihak yang terkait baik langsung maupun tidak langsung. Dengan terlibatnya banyak pihak dalam sebuah proyek konstruksi maka hal ini dapat menyebabkan bakal terjadinya perselisihan yang juga sangat besar sehingga dapat diambil sebuah kesimpulan bahwa proyek konstruksi sebenarnya berisiko tinggi untuk perselisihan.

Pengelolaan konstruksi pada umumnya akan meliputi mutu fisik konstruksi, biaya dan waktu. Pengelolaan bahan serta pengelolaan tenaga kerja. Pada asasnya, dalam pengelolaan konstruksi, pengelolaan tenaga kerja merupakan salah satu hal yang akan lebih ditekankan, sebab pengelolaan perencanaan hanya berperan sekitar 20% dari rencana kerja proyek. Sisanya pengelolaan pelaksanaan termasuk di dalamnya pengendalian biaya dan waktu proyek. Adapun fungsi pengelolaan konstruksi yaitu:

Sebagai kendali mutu sehingga dapat menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan
Mewaspadai terjadinya perubahan keadaan di lapangan yang tidak pasti serta mengatasi kendala terjadinya keterbatasan waktu pelaksanaan
Memantau pencapaian dan kemajuan proyek yang telah dicapai. Dilakukan dengan laporan harian, mingguan dan bulanan
Hasil penilaian dapat dijadikan tindakan dalam pengambilan keputusan terhadap masalah-masalah yang terjadi di lapangan
Fungsi kepengelolaan merupakan sebuah sistem informasi yang baik yang dapat digunakan untuk menganalisis kinerja di lapangan

Pengelolaan waktu Proyek

Pengelolaan waktu proyek merupakan salah satu kecakapan yang harus dimiliki oleh seorang pengelola proyek. Pengelolaan waktu proyek dibutuhkan pengelola proyek untuk memantau dan mengendalikan waktu yang dihabiskan dalam menyelesaikan sebuah proyek. Dengan menerapkan pengelolaan waktu proyek, seorang pengelola proyek dapat mengendalikan jumlah waktu yang dibutuhkan oleh tim proyek untuk membangun hasil kerja proyek sehingga memperbesar kemungkinan sebuah proyek dapat diselesaikan sesuai dengan jadwal yang telah ditentukan. Terdapat beberapa proses yang perlu dilakukankan seorang pengelola proyek dalam mengendalikan waktu proyek yaitu:

Menentukan kegiatan proyek
Merupakan sebuah proses untuk mengatur setiap kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.
Urutan kegiatan proyek
Proses ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan antara tiap-tiap kegiatan proyek.
Perkiraan kegiatan sumber daya proyek
Perkiraan kegiatan sumber daya proyek bertujuan untuk memperkirakan penggunaan sumber daya proyek.
Perkiraan lama kegiatan proyek
Proses ini diperlukan untuk menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek.
Membuat jadwal proyek
Setelah seluruh kegiatan, waktu dan sumber daya proyek ditentukan dengan jelas, maka seorang pengelola proyek akan membuat jadwal proyek. Jadwal proyek ini nantinya dapat digunakan untu menggambarkan secara rinci seluruh kegiatan proyek dari awal pengerjaan hingga diselesaikannya proyeo.
Mengendalikan jadwal proyek
Saat kegiatan proyek mulai berjalan, maka pengendalian jadwal proyek perlu dilakukan. Hal ini diperlukan untuk memastikan apakah kegiatan proyek berjalan sesuai dengan yang telah direncanakan atau tidak.

Setiap olah di atas setidaknya terjadi sekali dalam setiap proyek dan dalam satu atau lebih tahapan proyek.

Pengelolaan ruang lingkup proyek

Salah satu kecakapan yang harus dimiliki oleh seorang pengelola proyek handal adalah kemampuan dalam mengelola ruang lingkup proyek. Dalam hal ini, seorang pengelola proyek harus mampu memastikan bahwa seluruh kegiatan yang dilakukan dalam proyek yang berhubungan dengan proyek dan kegiatan tersebut telah memenuhi kebutuhan proyek. Dengan kata lain, pengelolaan ruang lingkup proyek berfungsi menentukan serta mengendalikan kegiatan-kegiatan apa yang bisa dilakukan dan apa saja yang tidak boleh dilakukan dalam menyelesaikan suatu proyek. Terdapat beberapa proses yang perlu dilakukan seorang pengelola proyek dalam mengelola ruang lingkup proyek, yaitu:

Perencanaan ruang lingkup proyek
Pada tahap ini, pengelola proyek akan mendokumentasikan bagaimana ruang lingkup proyek akan ditentukan, dipastikan, dikendalikan dan menentukan bagaimana WBS akan dibuat serta merencanakan bagaimana mengendalikan perubahan akan ruang lingkup proyek.
Menentukan ruang lingkup proyek
Pada tahap ini, ruang lingkup proyek akan ditentukan secara terperinci sebagai landasan untuk pengambilan keputusan proyek dimasa depan.
Membuat struktur penguraian pekerjaan
WBS merupakan pembagian hasil kerja proyek berdasarkan kelompok kerja. WBS dibutuhkan karena umumnya dalam sebuah proyek biasanya melibatkan banyak orang dan hasil kerja, sehingga sangat penting untuk menyusun pekerjaan-pekerjaan tersebut menjadi bagian-bagian yang lebih terperinci lagi.
Melakukan pemastian ruang lingkup proyek
Tahap ini merupakan tahap dimana pernyataan ruang lingkup proyek akhir diserahkan kepada pemangku kepentingan untuk diverifikasi.
Melakukan kendali terhadap ruang lingkup proyek
Dalam pelaksanaan proyek, tidak jarang ruang lingkup proyek mengalami perubahan. Untuk itu, perlu dilakukannya kendali terhadap perubahan ruang lingkup proyek. Perubahan yang tidak terkendali, akan mengakibatkan meluasnya ruang lingkup proyek.

Kecakapan wajib seorang pengelola proyek

Seorang pengelola proyek merupakan ahli dalam bidang pengelolaan proyek. Pengelola proyek memiliki tanggung jawab untuk melakukan perencanaan, pelaksanaan dan penutupan sebuah proyek yang biasanya berkaitan dengan bidang industri, kontruksi, arsitektur, telekomunikasi dan informasi teknologi. Untuk menghasilkan kinerja yang baik, sebuah proyek harus dikelola dengan baik oleh pengelola proyek yang bermutu baik dan mempunyai kecakapan yang disyaratkan. Seorang pengelola proyek yang baik harus memiliki kecakapan yang mencakup unsur pengetahuan, keterampilan dan sikap. Ketiga unsur ini merupakan salah satu faktor penting dalam menentukan keberhasilan proyek. Sebuah proyek akan dinyatakan berhasil apabila proyek dapat diselesaikan sesuai dengan waktu, ruang lingkup dan biaya yang telah direncanakan. Pengelola proyek merupakan perorangan yang paling menentukan keberhasilan proyek. Karena dalam hal ini pengelola proyek adalah orang yang memegang peranan penting dalam memadukan dan menyelaraskan semua sumber daya yang dimiliki dan bertanggung jawab sepenuhnya atas kenberhasilan dalam pencapaian sasaran proyek. Untuk menjadi pengelola proyek yang baik, terdapat 9 pengetahuan yang harus dikuasai. Adapun ke sembilan pengetahuan yang dimaksud antara lain:

Pengelolaan ruang lingkup;
Pengelolaan waktu;
Pengelolaan biaya;
Pengelolaan mutu;
Pengelolaan sumber daya manusai;
Pengelolaan pengadaan;
Pengelolaan komunikasi;
Pengelolaan risiko;
Pengelolaan pemaduan.

Seorang pengelola yang baik juga harus mempersiapkan dan melengkapi kemampuan diri sendiri yang bisa diperoleh melalui kursus pengelolaan proyek. Adapun panduan acuan kaidah antarnegara yang kerap digunakan dalam bidang pengelolaan proyek adalah PMBOK (Project Management Body Of Knowledge; diterjemahkan sebagai Badan Pengetahuan Pengelolaan Proyek). Setelah seorang pengelola proyek dirasa cukup menguasai bidang pekerjaan yang sedang dijalani, maka disarankan untuk dapat mengambil sertifikasi pengelolaan proyek. Yang berhasil mendapatkan sertifikasi ini akan memperoleh gelar PMP (Project Management Professional) di belakang namanya sebagai bukti dimilikinya keterampilan terkait.

Jenis pertubuhan dalam proyek

Proyek merupakan suatu kegiatan usaha yang pelik, sifatnya tidak rutin, memiliki keterbatasan terhadap waktu, anggaran dan sumber daya serta memiliki pengkhususan tersendiri atas produk yang akan dihasilkan. Dengan beberapa keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka sebuah pertubuhan proyek sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang dimiliki agar dapat melakukan kegiatan-kegiatan yang serentak sehingga tujuan proyek bisa tercapai. Pertubuhan proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang cekap, tepat waktu dan sesuai dengan mutu yang diharapkan.

Umumnya, terdapat 4 jenis pertubuhan atau organisasi proyek yang biasa digunakan dalam menyelesaikan suatu proyek. Adapun jenis-jenis organisasi proyek yang dimaksud antara lain:

Pertubuhan proyek fungsional

Dalam pertubuhan proyek fungsional, susunan pertubuhan proyek dibentuk dari fungsi-fungsi yang terdapat dalam suatu pertubuhan. Pertubuhan ini biasanya digunakan ketika suatu bagian fungsional memiliki kepentingan yang lebih berkuasa dalam penyelesaian suatu proyek. Pengelola teratas yang berada dalam fungsi tersebut akan diwenangi untuk menyelaraskan proyek. Adapun beberapa kelebihan yang ada dalam pertubuhan proyek ini antara lain proyek dapat diselesaikan dengan struktur dasar fungsional pertubuhan induk, memiliki keluwesan tinggi dalam penggunaan staf, adanya pembauran berbagai jenis keahlian bagi tiap-tiap fungsi serta peningkatan terhadap keterampilan profesional pada sebuah bagian fungsional. Sedangkan beberapa kelemahan yang ditemui dalam pertubuhan proyek fungsional antara lain proyek biasanya kurang fokus, terdapat kemungkinan terjadinya kesulitan pemaduan antarfungsi, biasanya membutuhkan waktu yang lebih lama serta dorongan orang-orang yang terdapat dalam pertubuhan menjadi lemah.

Pertubuhan proyek tim khusus

Dalam pertubuhan proyek tim khusus, pertubuhan akan membentuk tim yang mandiri. Tim ini bisa direkrut dari dalam dan luar pertubuhan yang akan bekerja sebagai suatu satuan yang terpisah dari pertubuhan induk. Seorang pengelola proyek penuh waktu akan ditunjuk dan dipertanggungjawab untuk memimpin tenaga-tenaga ahli yang terdapat dalam tim. Adapun beberapa kelebihan yang terdapat dalam pertubuhan proyek tim khusus yaitu tim akan terbentuk dengan bagian-bagian yang lengkap dan memiliki susunan perintah tunggal sehingga tim proyek memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran proyek, sangat dimungkinkan ditanggapinya perubahan serta dapat diambil sebuah keputusan dengan tepat dan cepat karena keputusan tersebut dibuat oleh tim dan tidak menunda hierarki, status tim yang mandiri akan menumbuhkan jati diri dan itikad anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik, jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi lebih singkat, mempermudah penyelenggaraan maupun pemaduan anak buah serta orientasi tim akan lebih kuat kepada kepentingan penyelesaian proyek. Sedangkan beberapa kelemahan yang ditemui dalam pertubuhan proyek ini adalah biaya proyek menjadi besar karena kurang cekap dalam membagi dan memecahkan masalah dalam penggunaan sumber daya, terdapat kecenderungan terjadinya perpecahan antara tim proyek dengan pertubuhan induk serta proses peralihan anggota tim proyek untuk balik ke fungsi semula jika proyek telah selesai akan terasa sulit karena telah meninggalkan jawatan fungsionalnya dalam waktu yang lama.

Pertubuhan proyek matriks

Pertubuhan proyek matriks merupakan suatu pertubuhan proyek yang melekat pada pembagian fungsional suatu pertubuhan induk. Pada dasarnya pertubuhan ini merupakan penggabungan kelebihan yang terdapat dalam organisasi fungsional dan organisasi proyek khusus. Beberapa kelebihan yang terdapat dalam bentuk organisasi ini yaitu pengelola proyek bertanggung jawab penuh kepada proyek, permasalahan yang terjadi dapat segera ditindaklanjuti, lebih cekap karena menggunakan sumber daya maupun tenaga ahli yang dimiliki pada beberapa proyek sekaligus serta anak buah dapat kembali ke pertubuhan induk semula apabila proyek telah selesai. Adapun beberapa kekurangan yang terdapat dalam bentuk pertubuhan proyek ini antara lain pengelola proyek tidak dapat mengambil keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan kebutuhan anak buah karena keputusan tersebut merupakan wewenang dari jawatan lain, terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan pertubuhan lain pendukung proyek serta terdapat dua jalur pelaporan bagi anak buah proyek karena anak buah proyek berada di bawah perintah pimpinan proyek dan jawatan fungsional.

Pertubuhan proyek virtual

Pertubuhan proyek virtual adalah suatu bentuk pertubuhan proyek yang merupakan perikatan dari beberapa pertubuhan dengan tujuan untuk menghasilkan suatu produk tertentu. Struktur kerja sama ini terdiri dari beberapa pertubuhan lain yang bekerja sama dan berada di sekeliling perusahaan inti. Adapun beberapa kelebihan yang terdapat dalam susunan pertubuhan proyek virtual ini antara lain terjadi pengurangan biaya yang terasa, cepat menyesuaikan dengan pesatnya perkembangan teknologi serta adanya peningkatan terhadap keluwesan usaha. Sedangkan beberapa kekurangan yang ada dalam pertubuhan ini yaitu olah penyelarasan keahlian dari berbagai pertubuhan yang berbeda dapat menjadi hambatan, terdapat bakal terjadinya kehilangan kendali pada proyek serta terdapat kendali terjadinya perselisihan pribadi.

Jenis proyek

Proyek merupakan kegiatan yang bersifat sementara. Dalam pengerjaannya, selalu ada batasan (waktu, cakupan dan biaya) yang memengaruhi keberhasilan pelaksanaan proyek. Perubahan terhadap salah satu faktor akan memengaruhi faktor yang lain. Seluruh kegiatan yang terdapat pada proyek merupakan sebuah mata rantai yang dimulai sejak dituangkannya gagasan, direncanakan, kemudian dilaksanakan, sampai benar-benar memberikan hasil yang sesuai dengan perencanaannya semula.

Dalam keseharian, dapat terlihat berbagai jenis kegiatan proyek. Jenis-jenis kegiatan proyek tersebut secara garis besar terkait dengan pengkajian aspek ekonomi, keuangan, permasalahan lingkungan, perekayasaan rancangan, pemasaran, manufaktur, dan lain-lain. Namun, pada kenyataannya, tidaklah dapat membagi-bagi proyek pada satu jenis tertentu saja, kerena pada umumnya kegiatan proyek merupakan gabungan dari beberapa jenis kegiatan sekaligus. Namun, jika ditinjau dari kegiatan yang paling berkuasa yang dilakukan pada sebuah proyek, maka kita dapat mengategorikan proyek sebagai berikut:

Proyek perekayasaan kontruksi
Dalam kegiatannya, aktivitas paling berkuasa yang dilakukan dalam proyek ini adalah pengkajian kelayakan, perekayasaan desain, pengadaan dan konstruksi.
Proyek perekayasaan manufaktur
Secara garis besar, kegitan proyek ini meliputi seluruh kegitan yang bersifat untuk menghasilkan produk baru.
Proyek pelayanan pengelolaan
Dalam pengerjaannya, kegiatan utama dalam proyek ini adalah merancang sistem pengelolaan informasi, merancang program kecekapan dan penghematan, penganekaragaman, penggabungan dan pengambilalihan, memberikan bantuan darurat untuk daerah yang terkena musibah, merancang strategi untuk mengurangi tingkat kejahatan dan penggunaan obat-obat terlarang dan lain-lain.
Proyek lenelitian dan pengembangan
Adapun kegiatan utama yang dilakukan dalam pelaksanaan proyek ini meliputi melakukan penelitian dan pengembangan suatu produk tertentu.
Proyek modal
Secara umum, kegiatan yang dilakukan dalam proyek ini biasanya digunakan oleh sebuah badan usaha atau pemerintah, misalnya pembebasan tanah, penyiapan lahan dan pembelian bahan.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat juga ditarik kesimpulan bahwa dalam suatu jenis proyek yang memiliki beberapa kegiatan sekaligus, maka pembagiannya merupakan gabungan. Proyek pembuatan sumur minyak dan gas, jika ditinjau dari segi pembangunannya dapat dikategorikan sebagai proyek perekayasaan konstruksi. Namun, dari seluruh tahapan dan biaya yang dibutuhkan pada pelaksanaannya dapat dikategorikan sebagai proyek modal.

Referensi

^ Pujiyono, Bambang; Hanas, Ade Syukron (2014). Manajemen Proyek (PDF). Tangerang Selatan: Universitas Terbuka. hlm. 1.37. ISBN 9789790115781.
^ Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.
^ "Definition of project management". Diakses tanggal 2007-07-24. ^{[pranala nonaktif permanen]}
^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4
^ Dennis Lock (2007) Project management (9e ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3
^ Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii
^ Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.
^ David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."

Pranala luar

[1] Pujiyono, Bambang; Hanas, Ade Syukron (2014). Manajemen Proyek (PDF). Tangerang Selatan: Universitas Terbuka. hlm. 1.37. ISBN 9789790115781.

[2] Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.

[3] "Definition of project management". Diakses tanggal 2007-07-24. ^{[pranala nonaktif permanen]}

[4] David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. "Chapter 1: "The evolution of project management". McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4

[5] Dennis Lock (2007) Project management (9e ed.) Gower Publishing, Ltd., 2007. ISBN 0-566-08772-3

[6] Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Project Management. APM Publishing Limited, 2002 ISBN 1-903494-01-X p.xxii

[7] Morgen Witzel (2003). Fifty key figures in management. Routledge, 2003. ISBN 0-415-36977-0. p. 96-101.

[ClGa06-8] David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook. McGraw-Hill Professional, 2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline."

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]